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“找一个合适的桶来装鱼”——浅谈项目群管理
发布时间:2021-08-27 浏览量: 54 文章来源:设计院集团 建设公司

       想象下面的一个场景:当你来到河边,河里有三条鱼,你是选择钓一条鱼就拎着回家?还是找一个容器,把三条鱼都钓上来再一起带回家呢?显然,绝大部分人都会选择找一个容器,通过把收获的鱼放在一起,节省往返的时间成本。

     同样的道理也出现在建筑企业之中。管理日益复杂、项目数量逐渐增加的多项目管理现状,就好像这清澈河流里翻腾的许许多多的鱼儿,大多数企业只想着独立地抓住每一条,却忽略了找一个篮子或者桶,把鱼儿们集中在一起,孤立的单项目管理模式,忽视了项目间的相互关系,没能将所有项目作为一个整体来进行系统管理。这种时候,这个“桶”就显得很重要了。在企业组织管理中,这个装鱼的“桶”已经被一些聪明的捕鱼人找到了,这个“桶”就是我们今天要谈论的话题——项目群管理模式。

     一、什么是项目群管理?

       长久以来,建筑企业习惯了以项目制进行工程管理。但是随着企业规模的扩大,多项目并行管理已经成为常态。正如引言中提到的,抓住密集鱼群的最好办法,是网兜或者一个桶,而非一条一条地去钓。项目群管理,是指为了实现组织的战略目标和利益,而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。面对国内人口增长速度的放缓和建筑行业大量人才的外流,项目群管理模式能够通过对子项目的整体优化与协调,在避免增加人力资源投入的情况下获取集群效益。一个企业组织的战略目标和利益是生产经营的“提质增效”和实现跨越式发展。显然,项目管理要能够升级成为项目群管理,具备三个特征:

     特征一:多个目标

       指项目群由若干个同时发生或部分搭接的项目构成。不同项目之间必须有一定的关联,如果没有关联但是可以有类似特征。在工程项目群管理中,项目群内几个项目应该是技术需求类似,资源要求相似,例如南水北调工程中东、中、西线工程项目。

     特征二:统一战略目标

       指项目群拥有一个明确的战略目标。组成项目群的多个项目虽然各自拥有具体目标,但总体上都是为项目群的统一战略目标服务。例如,南水北调工程的东、中、西线工程项目都是为了解决中国北方水资源短缺这个总目标的。不具有统一战略目标的多个项目只能算作项目组合,而不能称为项目群。因此,在项目群中不应该出现各个子项目目标顺利完成后,总体目标却支离破碎的结果。

     特征三:统一配置资源

       指项目群范围内系统化地合理安排资源。由于目标的统一性,多个项目可能同时使用同一资源,或同一资源供若干个不同项目调用。这需要在单个项目资源合理配置的基础上,从项目群系统角度出发,在不同项目之间合理调配资源。当项目管理升级成为项目群管理之后,自然而然也对工程项目管理水平提出了更高的要求。

       二、如何组建项目群?

     1. 项目群组建原则

       面对分散在全国各地的各个项目,我们应该如何组建项目群呢?通常来说,建筑企业项目群的组建应遵循下列原则:

    项目距离近:一些企业在实践中发现,建设工程项目群内部子项目最好以同区域为主,这样便于子项目之间的资源协调。

    项目少而精:子项目数量根据各个子项目距离、规模、特点和项目经理能力确定,数量在2-3个比较合适。

    项目类型相同:根据项目群特征,项目群内子项目类型最好统一,不建议在一个项目群内同时包含房建、市政基础设置等不同类型的子项目。

    施工阶段错开:项目群内部子项目的施工阶段最好相互错开。

    2. 项目群常见的组织结构

      有效的组织机构是项目群管理成功的保障,下图列举了一个相对典型的项目群管理模式的组织设置情况。通过设置共享岗位和子项目经理部,确保项目群“大脑”能够有效运转,各个子项目经理部作为四肢,协调好实地工程建设。

     三、项目群管理的一些思考

       目前项目群管理模式还处于探索之中,如何真正做到让建筑企业和项目管理“提质增效”?这依然是一个值得深入讨论的议题。针对项目群模式,笔者有以下思考:

     1. 如何最大化项目群资源利用率?

       成立项目群是为了资源的最大化利用,而最大化利用资源的有效手段就是动态配置资源。不同于传统项目管理,项目群集中于资源利用、专家资源之间的密切关联,需要物资、人力等资源利用率的最大化,而做到项目群管理中资源利用率最大化关键在于动态配置与高效运用手里的资源,核心在于计划与分配。生产协调的把控与成本把控对于项目群来说同样重要,这也是值得项目经理深入思考的问题。

     2. 如何明确划分管理权限与界面?

       在项目群管理中,由于涉及很多项目之间的合作穿插,项目群经理很明显管不过来,所以要求项目群经理能够予以子项目经理足够的授权,根据项目情况安排或协调众多项目中的资源调配。以浙江交工的富阳PPP项目群为例,为充分发挥项目群管理模式在战略决策、资源调配与整合、对外协调方面的优势,浙江交工的地下分公司以项目管理职能为单元,划分了项目群、各子项目经理部的管理界面。将项目管理划分为决策、工程、安全、质量、成本、技术、财务、合同、机料、党建、综合与政策处理12大管理单位,在每个管理单元上对项目群和各子项目部都明确了相应的权责,从而为后续“权责利对等”的管控模式打下了良好的基础,有效避免了项目群内部的推诿与扯皮。

     3. 如何考核与评定项目群绩效?

       当项目管理升级成项目群管理,分配与考核制度也应该进行升级换代。原有的职业通道与绩效制度仍然应该做到对成员工作积极性发挥出正向的激励作用,同时还应对绩效考核进行相应的调整。同样以浙江交工富阳PPP项目为例,浙江交工地下分公司以公司现行的《目标管理责任制相关管理办法》为依据,结合富阳PPP项目群管理的相关实际,拟定了《富阳PPP项目群管理绩效考核方案》,将富阳PPP项目群的绩效考核分为子项目绩效考核机制、项目群绩效考核机制两个部分,并明确了基本的考核程序:

    项目绩效考核分为项目群绩效考核和子项目绩效考核,其中项目群绩效考核主要考核项目群管理办公室协调管理子项目的实际情况,包括党建制度建设、经济目标管理、质量目标管理、人才培养制度建设等方面;子项目绩效考核主要从项目质量、安全、成本等方面进行考核;

      考核周期伊始,公司与项目群负责人、各子项目负责人就绩效考核关键指标达成一致,并签署目标责任书; 考核期满,子项目负责人、项目群总负责人根据考核指标填写绩效考核申请表,公司根据项目群、子项目关键绩效指标的完成情况对项目群、子项目进行考核,并根据目标责任书确定奖罚措施。

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